Ostatnie posty na blogu

Facebook

LinkedIn

Twitter

Copyright 2016 Kosmal & Kwiatkowski.
All Rights Reserved.

8:00 - 18:00

Godziny otwarcia kancelarii

22 274 29 10

Zadzwoń do nas!

Facebook

Linkedin

Twitter

Szukaj
Artykuły
 
Kiedy złożyć wniosek o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego?

Kiedy złożyć wniosek o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego?

Kiedy należy złożyć wniosek o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego?

Nowa ustawa – Prawo Restrukturyzacyjne daje możliwość przedsiębiorstwom, które mają problemy płynnościowe wejście na ścieżkę restrukturyzacji, ale kiedy należy złożyć wniosek o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego? Kiedy jest ten odpowiedni moment?, a kiedy może już być za późno?

Przesłanki do otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego.

Kluczową przesłanką dotyczącą odpowiedzi na pytanie czy i kiedy należy złożyć wniosek dotyczący restrukturyzacji jest sytuacji płynnościowa przedsiębiorstwa. Ustawodawca definiuje przesłankę jako powstanie sytuacji niewypłacalności lub zagrożenia niewypłacalnością.

Zjawisko niewypłacalności zostało zdefiniowane jako brak możliwości regulowania swoich zobowiązań pieniężnych przez okres przekraczający 3 miesiące i sytuacja ta musi mieć charakter trwały. Oznacza to, że jeżeli np. przedsiębiorstwo produkujące meble utraciło duży kontrakt i przez trzy miesiące ma problemy żeby płacić swoje bieżące zobowiązania ale podpisało już nową umowę i w czwartym i piątym miesiącu pojawią się wpływy pozwalające na spłatę zaległości to nie mamy tu sytuacji mającej charakter trwały.

Jeżeli z kolei ten sam producent mebli utracił duży kontrakt i przez 3 miesiące nie jest w stanie regulować swoich bieżących zobowiązań, zaś nowe umowy nie zmieniają istotnie tego stanu rzeczy i kolejne miesiące wiązałyby się z dalszym nieregulowaniem bieżących zobowiązań to możemy już mówić o sytuacji, która ma trwały charakter.

Trzeci przykład, gdzie ustawodawca wprowadził zupełnie nową jakość do prawa restrukturyzacyjnego, to sytuacja kiedy przedsiębiorstwo przewiduje, że za chwilę będzie miało problemy z niewypłacalnością. Jeszcze inny przedsiębiorca produkujący meble, utracił kontrakt z firmą Ukraińską który generował 40% przychodów w jego firmie. Pojawiają się problemy z płynnością i przedsiębiorca otrzymuje informację ze swojego działu finansowego, że ma zaległości związane z bieżącą obsługą należności, które wynoszą 45 dni. Dyrektor finansowy informuje go, że pojawiają się sygnały niezadowolenia i kontrahenci, którzy otrzymywali pieniądze na czas lub z niewielkim opóźnieniem wynoszącym od 5-20 dni zaczynają się niepokoić rozważają podjęcie działań, które przyspieszą spłatę zaległości.

Przedsiębiorca zwołuje posiedzenie Zarządu i otrzymuje następujące informacje: Dyrektor Handlowy twierdzi, że trwają usilne poszukiwania nowych odbiorców na rynkach zagranicznych Bliskiego Wschodu i Rosji – jest spore zainteresowanie ale procedury związane z badaniem jakości, audytem producenta i przystosowaniem do nowych zamówień mogą potrwać ok. 12 miesięcy, Dyrektor ds. Kadr informuje, że w związku z powyższym ekipy produkcyjne w ilości 200 osób, które obsługiwały kontrakt Ukraiński nie będą w stanie być zagospodarowane i stanowią nadmierne obciążenie kosztów, ale dwie działające w firmie organizacje związkowe nie wyrażą zgody na dobrowolne zwolnienia grupowe.

Przedsiębiorca dokonuje szczegółowej analizy sytuacji i stwierdza, że optymalnym rozwiązaniem dla firmy będzie wdrożenie procedury restrukturyzacyjnej – a dokładnie sanacji.

Kiedy jest ten najwłaściwszy moment na złożenie wniosku o otwarcie restrukturyzacji?  

W opisanych powyżej przykładach, sytuacja nr. 2 i nr. 3 nadają się do otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego. Tak więc obaj przedsiębiorcy składają w sądzie wniosek i otwierają postępowanie.

Po 12 miesiącach obaj przedsiębiorcy przeszli przez szereg działań naprawczych i przywrócili swoje firmy do normalnego trybu działania – należności są regulowane na bieżąco bez zbędnej zwłoki.

W kolejnych 12 miesiącach zbierają się Zarządy obu firm i dyrektorzy finansowi przedstawiają wyniki działania. Firma z przykładu nr. 2 ma przychody niższe o 10% niż w roku poprzedzającym restrukturyzację przy 12% rentowności operacyjnej i stabilne perspektywy na przyszłość. Niestety utraciła ona 7 ważnych pracowników z Działu Handlowego, którzy tuż przed otwarciem postępowania restrukturyzacyjnego przestraszyli się o dalsze losy firmy i przeszli do konkurencji. Firma z przykładu nr. 3 ma natomiast przychody wyższe o 14,5% niż w roku poprzedzającym restrukturyzację i wysoką 13% rentowność operacyjną. Pomimo zwolnień grupowych, które objęły 174 osoby firma zdołała utrzymać kluczowych pracowników i oprócz dużego kontraktu na Bliskim Wschodzie pozyskała jeszcze 2 mniejsze w Rumunii i na Białorusi.

Jak widać na powyższych uproszczonych przykładach obu przedsiębiorstwom, które wdrożyły działania restrukturyzacyjne udało się uchronić firmy przed poważnym kryzysem. Jedno z nich co prawda odnotowało spadek przychodów ale ma stabilne perspektywy na przyszłość drugie zaś wyszło z tej sytuacji jeszcze bardziej wzmocnione – z wyższymi przychodami i solidną rentownością.

Z dużą dozą prawdopodobieństwa można powiedzieć, że przedsiębiorca, który zadziałał wyprzedzająco – nie dopuścił do skumulowania się zatorów płatniczych, podjął decyzję która uchroniła firmę przed wieloma negatywnymi konsekwencjami. Mówimy tu o takich czynnikach jak: utrata zaufania kontrahentów, nadszarpnięcie reputacji, ryzyko odejścia kluczowych pracowników, ryzyko utraty części rynku na rzecz konkurencji, którzy będą informować naszych i potencjalnych odbiorców o przedłużającej się sytuacji niepewności.

Natomiast obie decyzje, bez względu na moment ich podjęcia, były z perspektywy czasu słuszne i pozwoliły na wyprowadzenie z sytuacji, która zagrażała ich dalszemu funkcjonowaniu.

Podsumowanie

Nowoczesne przedsiębiorstwa, działające na wysoce konkurencyjnych rynkach mają świadomość, że kryzysy zdarzają się w różnych momentach cyklu życia firmy. Mogą one mieć: różne podłoże, różną siłę rażenia i oczywiście różne konsekwencje. Nowe prawo restrukturyzacyjne daje bardzo rozsądny zestaw narzędzi dla przedsiębiorstw mających problem z utratą płynności (wypłacalnością) (tu znajdziesz wpis nt. pułapki płynnościowej)

To od zarządzających (właścicieli) zależy jak szybko zdiagnozują sytuację kryzysową i kiedy podejmą działania zaradcze. Jak zawsze w biznesie liczy się czas i szybkość działania – i w tym aspekcie działalność związana z restrukturyzacją nie różni się istotnie od pozostałych aspektów mających wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Robert Kosmal

Doradca finansowy z 15-letnim doświadczeniem w zarządzaniu finansami, pozyskiwaniu finansowania i inwestorów oraz restrukturyzacji. Ma na koncie pracę przy międzynarodowych, bardzo złożonych projektach restrukturyzacyjnych.